Konflikte. Der Anfang einer Entwicklung.
- Marco Kerber
- 10. Juli
- 3 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 17. Nov.
Konflikte: Der Anfang von Entwicklungen
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Konflikte sind kein Zeichen von Schwäche. Sie sind ein Zeichen von Leben. Überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Interessen, Arbeitsstile und Bedürfnisse aufeinander. Das ist nicht nur normal, sondern auch notwendig. Denn Reibung erzeugt Energie – wenn sie richtig gelenkt wird.
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In unserer Arbeit mit Teams erleben wir immer wieder, dass ungelöste Konflikte die größten Ressourcen binden: Energie, Motivation und Klarheit. Gleichzeitig sind sie der Schlüssel für echte Weiterentwicklung. Entscheidend ist, wie Teams mit Spannungen umgehen. Sind sie bereit, vom Gegeneinander ins Miteinander zu wechseln?
Die drei Konfliktstufen
WIN-WIN – WIN-LOSE – LOSE-LOSE
1. WIN-WIN (Gewinnorientiert)
In dieser Phase sind die Konfliktparteien lösungsorientiert. Beide Seiten glauben an einen gemeinsamen Weg. Die Kommunikation ist offen, und Perspektiven werden ausgetauscht. Ziel ist eine Lösung, mit der beide gut leben können.
Typisch: Sachlich, offen, verständnisorientiert.
Gefahr: Wenn keine Lösung gefunden wird, kippt es schnell in Phase 2.
2. WIN-LOSE (Positionskampf)
Hier dominiert das Bedürfnis, „zu gewinnen“, oft auf Kosten des anderen. Argumente werden strategisch eingesetzt, und Interessen bleiben verborgen. Es geht weniger um die Sache, mehr um das Prinzip. Beziehungen leiden.
Typisch: Taktik, Machtspielchen, Recht haben wollen.
Risiko: Vertrauensverlust, zunehmende Lagerbildung, Frust.
3. LOSE-LOSE (Zerstörungsmodus)
Diese Stufe ist kritisch. Der Konflikt ist eskaliert, und es geht nicht mehr um eine Lösung, sondern um Rache, Trotz oder Sabotage. Man ist bereit, selbst Schaden zu nehmen, nur damit der andere nicht „gewinnt“. Teams verlieren hier enorm an Produktivität, Loyalität und Energie.
Typisch: Sarkasmus, Abgrenzung, Verweigerung, hohe emotionale Ladung.
Folge: Kündigungen, krankheitsbedingte Ausfälle, Stillstand.
Fallbeispiel 1: AgrarConsulting GmbH – vom Win zum Win-Lose
Ein Beratungsteam im Agrarsektor, spezialisiert auf Fördermittel und Projektmanagement, geriet nach einem Führungswechsel in eine Schieflage. Ein erfahrener Projektleiter fühlte sich bei wichtigen Entscheidungen zunehmend übergangen. Die neue Geschäftsführerin brachte frische Impulse, war aber wenig offen für gewachsene Abläufe.
Anfangs gab es sachliche Diskussionen (WIN), doch mit der Zeit wich die Offenheit einem zähen Positionskampf (WIN-LOSE). Die Mitarbeitenden spürten die Spannung: Meetings wurden kürzer, Smalltalk verschwand, Projektabsprachen fanden nur noch per E-Mail statt. Der Projektleiter versuchte durch Rückzug und stille Ablehnung Druck aufzubauen, während die Geschäftsführung ihn zunehmend isolierte.
Konsequenz: Die Fluktuation im Team stieg, Kundenprojekte verzögerten sich, und die Stimmung war vergiftet.
Chance zur Bearbeitung: In einem moderierten Team-Workshop wurden zunächst die „unsichtbaren Spielregeln“ offengelegt. Beide Seiten erhielten Raum für ihre Perspektiven. Durch gezielte Interventionen (u.a. Rollenklärung, Feedbackregeln, Konfliktgespräch mit Supervisor) konnte wieder eine Win-Situation entstehen. Die Führungskraft lernte zuzuhören, der Projektleiter Verantwortung loszulassen.
Fallbeispiel 2: Weber & Söhne – zwischen Lose-Lose und Neuanfang
Weber & Söhne ist ein traditionsreicher Maschinenbaubetrieb in Brandenburg. Nach einer internen Umstrukturierung sollten zwei Meisterbereiche zusammengelegt werden. Was auf dem Papier gut klang, eskalierte schnell.
Die beiden Meister, einer seit 25 Jahren im Betrieb, der andere jünger, dynamischer und mit digitalem Fokus, konkurrierten um Einfluss. Was als sachliche Diskussion begann (WIN), wurde bald ein Grabenkampf (WIN-LOSE) und endete in offener Ablehnung: Meetings wurden boykottiert, Maschineneinstellungen verändert, Azubis wurden gegeneinander ausgespielt. Beide Seiten sabotierten sich absichtlich.
Konsequenz: Produktionseinbußen, Qualitätsverluste und Kündigungen. Die Geschäftsführung stand kurz davor, beide Meister zu entlassen.
Chance zur Bearbeitung: Mit externer Unterstützung wurde ein strukturiertes Konfliktcoaching aufgesetzt. Zuerst getrennt, dann gemeinsam. Ziel war es nicht, sofort Frieden zu erzwingen, sondern gegenseitige Motive zu verstehen. Nach einer intensiven Reflexionsphase wurde ein drittes Rollenmodell entworfen: ein Tandem mit klarer Aufgabenverteilung.
Mit begleitendem Team-Coaching konnte aus der destruktiven LOSE-LOSE-Situation ein konstruktiver Neuanfang werden und der "Aufstieg" in den Eskalationsstufen gestoppt.
Die Bedeutung von Konflikten
Konflikte sind der Anfang von Entwicklungen. Je früher sie erkannt und bearbeitet werden, desto größer die Chance, dass sie das Team stärken statt schwächen. Ob im Agrarsektor, im Handwerk oder in der digitalen Welt, überall, wo Menschen zusammenarbeiten, wird es knirschen.
Entscheidend ist, ob man sich gemeinsam auf den Weg macht, raus aus alten Mustern, hin zu einer neuen Teamqualität. Konflikte lösen sich nicht von allein, aber sie lassen sich bewegen. Mit einer klaren, strukturierten Maßnahme und einem Coach, der nicht belehrt, sondern begleitet, schaffen wir Raum für das, was oft zu kurz kommt: ehrliche Gespräche, echtes Zuhören und neue gemeinsame Lösungen.
Was ihr davon habt? Weniger Reibungsverluste, mehr Miteinander. Ein Team, das sich wieder versteht. Und Energie, die nicht in Widerstand fließt, sondern nach vorn.
Konflikte: Der Anfang von Entwicklungen.
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